中国电信“智算慧万象 星辰启未来”主题展台亮相2025年世界移动通信大会
中国电信“智算慧万象 星辰启未来”主题展台亮相2025年世界移动通信大会
中国电信“智算慧万象 星辰启未来”主题展台亮相2025年世界移动通信大会“很遗憾,最近五年是京东失落(shīluò)的五年、走下坡路的五年。可以毫不留情地这么说,这是京东没有(méiyǒu)创新,没有成长,没有进步的五年。”
“失落的(de)五年”,如何再造京东?6月18日,澎湃新闻记者获悉,京东集团创始人刘强东17日谈到了京东在(zài)最近(zuìjìn)五年中发展的不足,并披露京东未来的最新战略和计划。
京东(jīngdōng)和美团的外卖之争是今年的热点话题。
京东与美团 视觉中国 图(tú)
谈到(tándào)入局外(júwài)卖的原因,刘强东表示,京东集团一直围绕供应链开展业务,外界看到的和美团的外卖之争,背后的生意门道也是围绕供应链,“前端卖饭菜我可以永远(yǒngyuǎn)不赚钱,我靠供应链赚钱是可以的。”
据他披露,京东进入外卖(wàimài)领域后,截至目前已经超过12万名全职(quánzhí)外卖骑手,每天都有3000-4000人入职。
京东外卖员 视觉(shìjué)中国 图
刘强东还笑言,自己和兴哥(美团CEO王兴)是很好的朋友(péngyǒu),“这段时间估计他(tā)可能对我多少会有点意见。前(qián)几天我还在问,我说能不能(bùnéng)618期间请兴哥喝喝酒,当中一个哥们儿对双方有点熟悉,他说建议你等一等,现在不是最佳时刻,我觉得有道理。”
刘强东表示,目前京东(jīngdōng)外卖的(de)商业模式和(hé)美团完全不同,未来将有新的项目,会在一个月后和大家见面,期待这种商业模式能真正彻底解决食品安全问题,让消费者买到高性价比又安全的食物。
此外,他提到,在(zài)未来一年半时间里,京东集团预计还将推出6个创新项目,但不打算推出全新的商业模式(shāngyèmóshì),会把(bǎ)现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做深、做强,做成国际化业务。
例如,京东将在全球主要货币(bì)国家都申请稳定币牌照,通过(tōngguò)稳定币牌照能够实现全球企业之间的(de)汇兑,能够把全球的跨境支付成本降低90%,效率提高到10秒钟之内,希望未来京东稳定币可以作为(zuòwéi)全球的支付手段。
除了外卖之外,京东在酒(jiǔ)旅等领域的拓展也引发关注。刘强东提到(tídào)了京东入局(rùjú)酒旅背后(bèihòu)的原因,他表示,酒店、餐饮背后也是供应链,前端是消费者住酒店、点餐,背后庞大的供应链其实很杂乱,成本很高。“京东为酒店、餐饮成立了新(xīn)通路事业部,我们先做的是便利店,第二就是餐饮,第三做酒旅,其实都为了背后的供应链去做铺垫。”
“我创业的梦想就是赚钱,必须赚钱,但是要合法赚钱。”刘强东说,“企业(qǐyè)不赚钱太可怕,失败的企业给社会带来巨大负担(fùdān),但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求,这一点京东任何时候都敢说这个话。有人会说你是装(zhuāng),没关系,如果哪个(něigè)企业家能舍弃一千亿的真金白银,大家都装也挺好(hǎo),这个世界会变得更好。”
【以下(yǐxià)为刘强东内部分享全文,略有删节】
京东集团每隔三年会有一个(gè)新的商业模式出来,我(wǒ)们一直保持(bǎochí),当然最近这五年,京东没有(méiyǒu)任何新的东西,很遗憾。最近五年可以说是京东失落的五年,是走下坡路的五年,可以毫不留情地这么说,没有创新,没有成长,没有进步的五年,应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少的五年。未来(wèilái)每年都会有一个创新业务推出,目前已经有包括稳定币(bì)在内的6个创新业务在做。
2007年,我们(wǒmen)做了第二个公司(gōngsī)——京东(jīngdōng)物流公司,之后每三年出来一家新(xīn)的公司,后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然,京东集团所有的业务,我们只围绕着“供应链”展开,如果跟供应链无关的事情,我从来不(cóngláibù)碰。现在几乎做到所有业务,100%都是围绕着供应链来做。
所以,我这一辈子,或者说(huòzhěshuō)整个京东集团,都一直围绕供应链开展业务,我们并不是一个(yígè)所谓多元化(duōyuánhuà)的公司,看似我们有(yǒu)很多公司,但其实所有的公司都服务于供应链,包括我们今天做的外卖,也是为了服务生鲜供应链。
大家看到的是跟兴哥(王兴)的外卖之争,老百姓点餐,但其实我们(wǒmen)做的是背后的生鲜供应链,这(zhè)是我真正(zhēnzhèng)想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱,我靠供应链赚钱是可以的。
我们现在有40%交叉销售,用户(yònghù)会去(qù)买我们电商的,所以我们亏的钱也比去买流量划算,是这么个逻辑。
2009年,我们(wǒmen)又做了一个很大的决策,就是进入大家电。跟(gēn)2007年进入物流一样,当时所有(suǒyǒu)的投资者都反对,因为亚马逊也没做大家电,当时还有强大的国美、苏宁,大家觉得我们体量太小。
但(dàn)是为什么我(wǒ)觉得能做成?核心的逻辑(luójí)是,2009年整个中国家电(zhōngguójiādiàn)品牌商行业的净利润不到2个点,只有1%点几,包括美的、海尔(hǎiěr)、格力全部算在内,整个中国家电产业行业净利润是1点几,但两大零售巨头(国美、苏宁)净利率高达6%,苏宁最多的时候是6.5%,毛利率17%、18%。
我算了一下,如果(rúguǒ)我们(wǒmen)在线上卖家电,可以(kěyǐ)把成本降到6%,意味着我毛利率做到8%就能赚钱,我可以让利给消费者10个点,当然我不是全让利给消费者10个点,因为(yīnwèi)我坚持认为品牌商创造的(de)社会价值比我们零售商高得多,品牌商冒的风险、做的事情比我们零售商高得多。
在产业链分工的(de)时候,京东(jīngdōng)有“三毛五理论”,我们希望零售商只能拿三分之一的利润,三分之二应该给品牌(pǐnpái)商拿走,这样才能促进品牌的发展。
因为没有品牌,咱们国家的经济永远没有质量,如果这个国家永远靠垃圾(lājī)(lājī)货、白菜货,这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂,老板也赚不到钱,他得拼命地压(yā)榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费,他只能买垃圾货,这样(zhèyàng)整个经济就恶性循环。
一个富裕的(de)国家、真正强大的国家,必须把经济带到正循环上去,就要靠品牌,让品牌商多赚钱,品牌商赚了钱之后就投入研发,生产更好(gènghǎo)的、质量更高(gāo)的商品,然后有更新的商品。品牌商就拼命地给(gěi)员工涨工资(zhǎnggōngzī),格力也(yě)涨工资,美的也涨工资,海尔也涨工资,工人收入高了,他也去买有品牌的商品,然后零售商、品牌商、消费者、产业工人,大家都是双赢。
所以,今天京东在家电行业绝对是第一大,国美、苏宁(sūníng)两家加起来都不到我们的(de)五分之一(wǔfēnzhīyī)。但是你看,中国家电品牌商(shāng)净利率超过10%,三大家电企业美的、格力(gélì)、海尔净利润(lìrùn)都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点,就是“三毛五理论”,也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍,这就是我们做家电的逻辑。
为什么我们觉得能够成功?不是说冒进地过度(guòdù)自信,是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本(chéngběn),成本高达15%。
京东之所以能够站到今天(tiān),没有死掉,我分享一组(yīzǔ)数据大家就会知道了:我们在中国大陆就有1600多个物流中心,自营商品数超过1000万种(wànzhǒng),我们库存周转天数是30-50天。就这一组数字,只要(zhǐyào)干过零售的,懂零售行业的,就知道意味着什么,这就是核心竞争力(jìngzhēnglì)。
所以,京东(jīngdōng)走到今天,外界对京东的各种各样的形容其实(qíshí)都是(shì)外行,内行看京东的核心竞争力应该看我的成本,这是跟Costco和Sam's Club一样低,零售(língshòu)的综合成本只有10%,因为我还(hái)做了物流。看我们的财报,毛利是17%、18%,其实里面有广告费,有物流收入,都是分子、分母放着,我们整个自营(zìyíng)的零售费用率只有10%。
10%在零售行业里面(lǐmiàn)意味着什么?全世界能够做到成本只有10%的,全世界只有五家公司,一个(yígè)是(shì)costco,一个是Sam's Club,一个是ALDI,一个京东,一个亚马逊,只有这五家能够把自营的所有(suǒyǒu)的成本加起来是10%。传统的商超需要(xūyào)20%,国美、苏宁需要15%。所以,京东走到今天,其实背后(bèihòu)是我们的成本、效率和体验,支撑着走到今天。
到去年,我们第三方平台交易总额是4万多亿,集团净收入11588亿,我们的净利润只有400多亿,我们发的工资是1161个亿,我们给兄弟们交的五险(wǔxiǎn)一金是180亿,我们从2007年到现在18年的时间,我们五险一金交了一千多个亿,这(zhè)些东西都可以(kěyǐ)合法(héfǎ)地成为(chéngwéi)我刘强(liúqiáng)东的财富,可以成为我们京东的净利润。这不是废话,因为在中国,外包员工是合法的,但我们京东从来没做。
我不(bù)是吹嘘自己,因为这就是我自己创业时梦想(mèngxiǎng),就是要合法赚钱,必须(bìxū)赚钱,企业不赚钱太可怕,企业不盈利谈不上责任,失败的企业给社会带来巨大负担,但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求,这一点(yìdiǎn)京东敢说,任何时候都敢说这个话。
有人会说你是装,没关系,如果哪个企业家(qǐyèjiā)能舍弃一千亿的真金白银,大家都装也挺(tǐng)好,这个世界会变得更好。
我们(wǒmen)3月1日进入外卖,截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥,我们每天都有(yǒu)3000到4000人入职,最主要的是人力HR不够,都分散在全国各地,对我们HR是一个巨大的挑战(tiǎozhàn),不是我们不想招更多全职的骑手,而是这需要时间,HR确实(quèshí)不够。
从这个角度大家能够理解,京东创业21年以来,为什么(wèishénme)要(yào)那么做,为什么不这么做,为什么跟(gēn)人家反着做?我们不是为了显摆自己、卖弄自己,都是从创业第一天开始就想好的。
就像京东总部在(zài)(zài)这里,而不是在市中心一样。因为大企业就不应该在市中心,想一下,今天京东集团已经6万人(wànrén),如果6万人在朝阳或者海淀,我们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了,严重影响一个城市正常的(de)运营和老百姓的生活。
我们京东能够赢,能够走(zǒu)到今天,我们的战略就是六个(liùgè)字:体验(tǐyàn)、成本、效率。体验做到最好,成本做到最低,当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。
我也毫不客气(háobúkèqì)地讲,如果没有(méiyǒu)京东自营优势的话,如果是纯平台模式的话,京东早就死了。就是(jiùshì)因为有自营,获得了无数用户的信任,大家信任我们京东自营,在吃老本。
我不想压榨员工,但是我们行业正常的(de)拼搏精神要有,那我一点办法没有(méiyǒu),但是我会给兄弟们涨薪。当时我就说,我知道非常辛苦,比以前过得更辛苦一点,但是现金(xiànjīn)收入我会不断地涨,涨了(le)七次,一年半的时间,你问问所有的兄弟们,现金收入再差的人也(yě)都涨50%,P5以上的员工基本上就是翻倍。
2023年我重新回京东上班,现在京东战略完全恢复过去了,体验(tǐyàn)(tǐyàn)、成本、效率,大家应该能感受(gǎnshòu)到,我相信这段时间,京东的购物体验其实比以前好很多,我们也每个月看这个(zhègè)数字,体验感一点点提高。
成本方面,我们在逐步加大(jiādà)优惠的(de)基础上,通过大量的技术(jìshù),特别是人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本,我们的库存周转天数,坚定地认为可以优化到20天到25天。
对于京东来讲,优化一天,未来就(jiù)是(jiùshì)100亿的现金流,五天就可以出来(chūlái)500亿的现金流,是真金白银。我们的账期(zhàngqī)59天,这也就意味着我们非常高的效率,不会去压榨我们的供应商,不需要拖到90天的账期、120天的账期。
未来(wèilái)最重要的,一个是国际,我们在欧洲干了三年,现在欧洲的基础设施基本建成,还(hái)不够(bùgòu),还得再干半年,干到今年年底,明年才能开始(kāishǐ)营业,但是距离欧洲营业我们已经干了四年,京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累,你得干好几年的基础,才能做生意。
所以,一句话,我的国际业务战略是(shì)本地(běndì)电商,本地建团队,我们已经超过2000名员工,然后本地采购、本地发货,只卖有(yǒu)品牌的货。
当然我们的战略(zhànlüè)跟亚马逊不一样,如果(rúguǒ)我跟它做一模一样的,我跟亚马逊相比,京东没有(méiyǒu)任何优势。所以,我们在国际上初期签订了1000个(gè)中国(zhōngguó)品牌,我们的定义是让(ràng)中国这1000个品牌成功,我们京东就成功了,因为这1000个品牌亚马逊也没有,当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样,全都是本地的欧美的品牌,京东真的没有任何优势可言。
所以,接下来我们可能(kěnéng)还得要五年的时间,这1000个品牌要一个一个谈(tán),要给他们做合规,要做当地的认证,要做大量的工作,又得干五年,可能才能把这1000个品牌全部带到海外去,然后整货柜地运过去(guòqù),当地报关(bàoguān),当地卖。
同时,卖的虽然是中国(zhōngguó)品牌,但都像美的、海尔的品质(pǐnzhì),说实在的,我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了,创新更比他们强,比如小家电,全世界所有的小家电的创新全部(quánbù)在中国,98%都在中国。所以,我们就希望把这些(zhèxiē)品牌带出去。
所以,国际业务一句话,京东所有的商业模式,我们都没法三年、五年干成(gànchéng),可能(kěnéng)都是十年、二十年干成。但企业就是这样,如果我们坚定地认为(rènwéi)要做自己正确的事情才能够走长远。
刚才提为什么做外卖,外卖其实背后我们要的是(shì)生鲜供应链,因为京东集团是服务供应链的。老实说(shuō)我跟兴哥是很好的朋友,当然这段时间(duànshíjiān)估计(gūjì)他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问,我说能不能(bùnéng)618期间请兴哥喝喝酒,当中一个哥们儿对双方有点熟悉,他说建议你等一等,现在不是最佳时刻,我觉得有道理。
我认为外卖市场很大,而且再过一个月(yígèyuè)之后,我相信今天在座的各位朋友能看到,我们外卖其实很快(hěnkuài)就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以,我们从做第一天(dìyītiān)开始,已经在做很多项目。
允许我卖个关子,一个月之后(zhīhòu)跟大家见面,我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全(ānquán)问题,而且能让消费者买(mǎi)到高性价比的又安全的食品、食物。
我们这(zhè)一年半的时间,集团大概还有6个创新项目。
我们还有稳定币,我们希望在全球(quánqiú)主要货币国家都申请稳定币牌照(páizhào),通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的(de)汇兑,能够把全球的跨境支付成本(chéngběn)降低90%,效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候,京东稳定币可以作为全球的支付手段。
我想说的是,未来我们还坚持每年都(dōu)(dōu)要有创新,虽然这么多创新项目不(bù)可能都成功,终究有些项目会失败的,为此损失一些时间和钱,但是企业就是这样,你不去承担这些(zhèxiē)风险,永远不可能做出成功的东西,所以每年我们都会有一些新的创新项目。
新的模式不容易(róngyì)再做(zuò)了,因为我们的供应链已经布局七八个了,供应链环节我们都做了,我们不准备再出全新的商业模式,但是我们会把现有的七八个,围绕着供应链为核心(héxīn)的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务(yèwù)。
以上就是我(wǒ)跟各位兄弟们分享的,谢谢大家!
问:在进外卖之前,你跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭,是(shì)意味着你分别要进入外卖、网约车(wǎngyuēchē)、酒旅、到家服务吗?
刘强东:谁说我要进入网约车(wǎngyuēchē)?
问:那为什么请他们(tāmen)四个人?
刘强东:因为老姚和程维(chéngwéi)跟(gēn)我比较熟,跟王兴也很熟,我那天主要是请王兴,但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边能够做个证,我就说(shuō)得很直接,我说“兄弟,我要正式进入外卖了。”
问:会做到家、酒旅(jiǔlǚ)吗?
刘强东:酒旅要做,已经公布出来了,明天宣布(xuānbù)。
问:你做这件事情的目标(mùbiāo)是什么?
刘强东:酒店背后有庞大的(de)供应链,而且很杂乱,成本(chéngběn)很高。我们先干的是(shì)便利店(biànlìdiàn),已经 150 万家了。第二个就是餐饮,我们做外卖。第三个就是酒旅,背后都是供应链。我们定义的体验就是产品、价格(jiàgé)、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的,这是我们的逻辑。
第二,消费者。像你们有点餐的需求,有差旅的需求,你已经在我这里买了(le)东西,是购物的用户,你的差旅我也可以给你提供(tígōng)服务。
问:你对组织架构进行了调整,现在更扁平吗(ma)?
刘强东:对,到今天为止我跟(gēn)快递员,就是跟最基层的员工,我只隔(gé)了五层,这是我定死了的规矩。好多公司(gōngsī)到了几千人,公司六层、七层都有,我们到今天为止是五层。
核心是要组织扁平,要充分授权,比如我们的(de)营业站长,好多(hǎoduō)权限他自己就有,不需要层层审批。
高层就是(jiùshì)制定战略(zhànlüè),就是战略把控、文化(wénhuà)、系统流程,这都是我们高层。中层干部是做管理,管理的核心是选人,你得把那个站长选对了,你得把仓储经理选对了,这是中层干部的事情。
问:无论是您(nín)个人身上还是您的(de)企业,都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的?
刘强东:我(wǒ)认为企业(qǐyè)的经营理念、战略文化层面,老实说不需要传给站长、仓储经理,就是我这 17 个 SEC 成员。站长不能决策上(shàng)(shàng)不上五险一金,只有(zhǐyǒu)我们这 17 个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念,我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。
问:京东现在有 72 万在职员工(zàizhíyuángōng),朝着百万大军咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感?危机感来自于哪儿(nǎér)?
刘强东:当年想退休,也(yě)是对自己不够(bùgòu)自信,人(rén)都是老是会怀疑自己。因为我大学一毕业,虽然去的(de)是一个日本(rìběn)企业,但是它在中国也是小公司,北京只有 30 来号人,我也没学到特别高深的、特别宏观的管理,我也没在国外留过学,把京东带到几十万人的时候,其实自己的自信也会受到怀疑,也会怀疑自己。
自己的英语都说得这么糟糕,就怀疑自己还能不能把京东带到(dàidào)一个(yígè)国际性的企业。我相信每个人都会有(yǒu)迷茫、困惑的时候,对自我怀疑的时候,我也会有,因为我也是人。
但是回过头来(huíguòtóulái)再来看,我觉得还是要(yào)靠一个 team,不能靠我一个人(rén),CEO 英语也好,她的(de)国际知识建立、生活(shēnghuó)经历、文化,她什么东西都够了,也没必要非要一个人全都懂,谁也不可能懂所有的东西。所以,我们更强调叫“配合”,我们 SEC 的成员里面,有人擅长管理,有人擅长战略,有人在国外生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化(duōyànghuà),大家彼此互补。所以我们现在的打法就是通过团队的配合,互相弥补彼此的缺点(quēdiǎn)。
问(wèn):东哥,与其说是战斗(zhàndòu)的京东又回来了,不如说战斗的东哥又回来了。
刘强东:咱也没走过,只是当时不想干活(gànhuó)了。
问:磨难是不是人生的(de)财富?
刘强东:有的(de)时候是一个伦理问题。你(nǐ)说你没经过磨难吗?有很多人确实就是没有对这个世界(shìjiè)有敬畏之心,也没有奋斗,也没有创新,他就是觉得一切都是应该的,可能不好。但是(dànshì)你说一个磨难来了,一辈子付出这样的(代价),也很痛苦(tòngkǔ)。所以(suǒyǐ),我觉得对于(duìyú)我来讲,不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻,保持一个平常人的心,守住好自己的底线,做你坚定地认为这是有价值的事,一直做下去,不管别人怎么说。
当人一辈子见的事情多的时候(shíhòu),我觉得心态会慢慢变得很平和。现在就是想把京东带好(hǎo)。因为走到今天,老实说它早就已经不再属于哪一个人了,毕竟到二季度末 90 万员工,对我来说背后(bèihòu)是 90 万个(wàngè)家庭,能把京东经营好了,这 90 万个家庭心中有(yǒu)希望、活得有尊严就好。
问:刘总,您怎么看胖东来跟永辉的这种模式(móshì)?
刘强东:我(wǒ)觉得东来的(de)经营理念跟京东一样,它(tā)的产品毛利率只加 15%,所有的超市都要加(yàojiā) 20%、25% 的毛利率,它只加 15%,让利给消费者,然后所有的商品极致做得好,把(bǎ)品质做到极致好,性价比做到极致高,充分信任员工(yuángōng),给员工上五险一金,给员工好的收入待遇,让员工真心地喜欢这个工作,在那里上班不会感到痛苦。
如果你要压榨员工,超市(chāoshì)里的(de)员工老是(shì)被压榨得实在找不到工作,不得不忍住这么低(dī)的待遇工资,也没有任何保障,没有五险一金的情况下,你觉得他会服务好,保证顾客的体验,你觉得可能吗?我觉得纯粹是胡扯。
东来哥的成功(chénggōng)应该跟我们整个京东的理念如出一辙,还是(háishì)体验、成本、效率的变化。
当然了,确实这几年咱们国家的创新还是很厉害,老实说我全世界几乎每个国家都(dōu)去过,因为(yīnwèi)京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大(dà)客户,所以每去(měiqù)各个国家,我都会跟当地的消费品品牌的老板见面,跟他们聊天。咱们这个国家,从官员到学者,到学生,到工人(rén),到白领,全国老百姓都能吃苦干活,又聪明(cōngmíng),又爱学习,还极具创新精神,这样的民族在全世界很少,我可能不是什么民族主义之类的,但是(dànshì)说实话,有的人比我们聪明,但是没有我们能吃苦。
澎湃新闻首席记者 范佳来(fànjiālái)
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“很遗憾,最近五年是京东失落(shīluò)的五年、走下坡路的五年。可以毫不留情地这么说,这是京东没有(méiyǒu)创新,没有成长,没有进步的五年。”
“失落的(de)五年”,如何再造京东?6月18日,澎湃新闻记者获悉,京东集团创始人刘强东17日谈到了京东在(zài)最近(zuìjìn)五年中发展的不足,并披露京东未来的最新战略和计划。
京东(jīngdōng)和美团的外卖之争是今年的热点话题。
京东与美团 视觉中国 图(tú)
谈到(tándào)入局外(júwài)卖的原因,刘强东表示,京东集团一直围绕供应链开展业务,外界看到的和美团的外卖之争,背后的生意门道也是围绕供应链,“前端卖饭菜我可以永远(yǒngyuǎn)不赚钱,我靠供应链赚钱是可以的。”
据他披露,京东进入外卖(wàimài)领域后,截至目前已经超过12万名全职(quánzhí)外卖骑手,每天都有3000-4000人入职。
京东外卖员 视觉(shìjué)中国 图
刘强东还笑言,自己和兴哥(美团CEO王兴)是很好的朋友(péngyǒu),“这段时间估计他(tā)可能对我多少会有点意见。前(qián)几天我还在问,我说能不能(bùnéng)618期间请兴哥喝喝酒,当中一个哥们儿对双方有点熟悉,他说建议你等一等,现在不是最佳时刻,我觉得有道理。”
刘强东表示,目前京东(jīngdōng)外卖的(de)商业模式和(hé)美团完全不同,未来将有新的项目,会在一个月后和大家见面,期待这种商业模式能真正彻底解决食品安全问题,让消费者买到高性价比又安全的食物。
此外,他提到,在(zài)未来一年半时间里,京东集团预计还将推出6个创新项目,但不打算推出全新的商业模式(shāngyèmóshì),会把(bǎ)现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做深、做强,做成国际化业务。
例如,京东将在全球主要货币(bì)国家都申请稳定币牌照,通过(tōngguò)稳定币牌照能够实现全球企业之间的(de)汇兑,能够把全球的跨境支付成本降低90%,效率提高到10秒钟之内,希望未来京东稳定币可以作为(zuòwéi)全球的支付手段。
除了外卖之外,京东在酒(jiǔ)旅等领域的拓展也引发关注。刘强东提到(tídào)了京东入局(rùjú)酒旅背后(bèihòu)的原因,他表示,酒店、餐饮背后也是供应链,前端是消费者住酒店、点餐,背后庞大的供应链其实很杂乱,成本很高。“京东为酒店、餐饮成立了新(xīn)通路事业部,我们先做的是便利店,第二就是餐饮,第三做酒旅,其实都为了背后的供应链去做铺垫。”
“我创业的梦想就是赚钱,必须赚钱,但是要合法赚钱。”刘强东说,“企业(qǐyè)不赚钱太可怕,失败的企业给社会带来巨大负担(fùdān),但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求,这一点京东任何时候都敢说这个话。有人会说你是装(zhuāng),没关系,如果哪个(něigè)企业家能舍弃一千亿的真金白银,大家都装也挺好(hǎo),这个世界会变得更好。”
【以下(yǐxià)为刘强东内部分享全文,略有删节】
京东集团每隔三年会有一个(gè)新的商业模式出来,我(wǒ)们一直保持(bǎochí),当然最近这五年,京东没有(méiyǒu)任何新的东西,很遗憾。最近五年可以说是京东失落的五年,是走下坡路的五年,可以毫不留情地这么说,没有创新,没有成长,没有进步的五年,应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少的五年。未来(wèilái)每年都会有一个创新业务推出,目前已经有包括稳定币(bì)在内的6个创新业务在做。
2007年,我们(wǒmen)做了第二个公司(gōngsī)——京东(jīngdōng)物流公司,之后每三年出来一家新(xīn)的公司,后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然,京东集团所有的业务,我们只围绕着“供应链”展开,如果跟供应链无关的事情,我从来不(cóngláibù)碰。现在几乎做到所有业务,100%都是围绕着供应链来做。
所以,我这一辈子,或者说(huòzhěshuō)整个京东集团,都一直围绕供应链开展业务,我们并不是一个(yígè)所谓多元化(duōyuánhuà)的公司,看似我们有(yǒu)很多公司,但其实所有的公司都服务于供应链,包括我们今天做的外卖,也是为了服务生鲜供应链。
大家看到的是跟兴哥(王兴)的外卖之争,老百姓点餐,但其实我们(wǒmen)做的是背后的生鲜供应链,这(zhè)是我真正(zhēnzhèng)想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱,我靠供应链赚钱是可以的。
我们现在有40%交叉销售,用户(yònghù)会去(qù)买我们电商的,所以我们亏的钱也比去买流量划算,是这么个逻辑。
2009年,我们(wǒmen)又做了一个很大的决策,就是进入大家电。跟(gēn)2007年进入物流一样,当时所有(suǒyǒu)的投资者都反对,因为亚马逊也没做大家电,当时还有强大的国美、苏宁,大家觉得我们体量太小。
但(dàn)是为什么我(wǒ)觉得能做成?核心的逻辑(luójí)是,2009年整个中国家电(zhōngguójiādiàn)品牌商行业的净利润不到2个点,只有1%点几,包括美的、海尔(hǎiěr)、格力全部算在内,整个中国家电产业行业净利润是1点几,但两大零售巨头(国美、苏宁)净利率高达6%,苏宁最多的时候是6.5%,毛利率17%、18%。
我算了一下,如果(rúguǒ)我们(wǒmen)在线上卖家电,可以(kěyǐ)把成本降到6%,意味着我毛利率做到8%就能赚钱,我可以让利给消费者10个点,当然我不是全让利给消费者10个点,因为(yīnwèi)我坚持认为品牌商创造的(de)社会价值比我们零售商高得多,品牌商冒的风险、做的事情比我们零售商高得多。
在产业链分工的(de)时候,京东(jīngdōng)有“三毛五理论”,我们希望零售商只能拿三分之一的利润,三分之二应该给品牌(pǐnpái)商拿走,这样才能促进品牌的发展。
因为没有品牌,咱们国家的经济永远没有质量,如果这个国家永远靠垃圾(lājī)(lājī)货、白菜货,这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂,老板也赚不到钱,他得拼命地压(yā)榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费,他只能买垃圾货,这样(zhèyàng)整个经济就恶性循环。
一个富裕的(de)国家、真正强大的国家,必须把经济带到正循环上去,就要靠品牌,让品牌商多赚钱,品牌商赚了钱之后就投入研发,生产更好(gènghǎo)的、质量更高(gāo)的商品,然后有更新的商品。品牌商就拼命地给(gěi)员工涨工资(zhǎnggōngzī),格力也(yě)涨工资,美的也涨工资,海尔也涨工资,工人收入高了,他也去买有品牌的商品,然后零售商、品牌商、消费者、产业工人,大家都是双赢。
所以,今天京东在家电行业绝对是第一大,国美、苏宁(sūníng)两家加起来都不到我们的(de)五分之一(wǔfēnzhīyī)。但是你看,中国家电品牌商(shāng)净利率超过10%,三大家电企业美的、格力(gélì)、海尔净利润(lìrùn)都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点,就是“三毛五理论”,也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍,这就是我们做家电的逻辑。
为什么我们觉得能够成功?不是说冒进地过度(guòdù)自信,是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本(chéngběn),成本高达15%。
京东之所以能够站到今天(tiān),没有死掉,我分享一组(yīzǔ)数据大家就会知道了:我们在中国大陆就有1600多个物流中心,自营商品数超过1000万种(wànzhǒng),我们库存周转天数是30-50天。就这一组数字,只要(zhǐyào)干过零售的,懂零售行业的,就知道意味着什么,这就是核心竞争力(jìngzhēnglì)。
所以,京东(jīngdōng)走到今天,外界对京东的各种各样的形容其实(qíshí)都是(shì)外行,内行看京东的核心竞争力应该看我的成本,这是跟Costco和Sam's Club一样低,零售(língshòu)的综合成本只有10%,因为我还(hái)做了物流。看我们的财报,毛利是17%、18%,其实里面有广告费,有物流收入,都是分子、分母放着,我们整个自营(zìyíng)的零售费用率只有10%。
10%在零售行业里面(lǐmiàn)意味着什么?全世界能够做到成本只有10%的,全世界只有五家公司,一个(yígè)是(shì)costco,一个是Sam's Club,一个是ALDI,一个京东,一个亚马逊,只有这五家能够把自营的所有(suǒyǒu)的成本加起来是10%。传统的商超需要(xūyào)20%,国美、苏宁需要15%。所以,京东走到今天,其实背后(bèihòu)是我们的成本、效率和体验,支撑着走到今天。
到去年,我们第三方平台交易总额是4万多亿,集团净收入11588亿,我们的净利润只有400多亿,我们发的工资是1161个亿,我们给兄弟们交的五险(wǔxiǎn)一金是180亿,我们从2007年到现在18年的时间,我们五险一金交了一千多个亿,这(zhè)些东西都可以(kěyǐ)合法(héfǎ)地成为(chéngwéi)我刘强(liúqiáng)东的财富,可以成为我们京东的净利润。这不是废话,因为在中国,外包员工是合法的,但我们京东从来没做。
我不(bù)是吹嘘自己,因为这就是我自己创业时梦想(mèngxiǎng),就是要合法赚钱,必须(bìxū)赚钱,企业不赚钱太可怕,企业不盈利谈不上责任,失败的企业给社会带来巨大负担,但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求,这一点(yìdiǎn)京东敢说,任何时候都敢说这个话。
有人会说你是装,没关系,如果哪个企业家(qǐyèjiā)能舍弃一千亿的真金白银,大家都装也挺(tǐng)好,这个世界会变得更好。
我们(wǒmen)3月1日进入外卖,截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥,我们每天都有(yǒu)3000到4000人入职,最主要的是人力HR不够,都分散在全国各地,对我们HR是一个巨大的挑战(tiǎozhàn),不是我们不想招更多全职的骑手,而是这需要时间,HR确实(quèshí)不够。
从这个角度大家能够理解,京东创业21年以来,为什么(wèishénme)要(yào)那么做,为什么不这么做,为什么跟(gēn)人家反着做?我们不是为了显摆自己、卖弄自己,都是从创业第一天开始就想好的。
就像京东总部在(zài)(zài)这里,而不是在市中心一样。因为大企业就不应该在市中心,想一下,今天京东集团已经6万人(wànrén),如果6万人在朝阳或者海淀,我们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了,严重影响一个城市正常的(de)运营和老百姓的生活。
我们京东能够赢,能够走(zǒu)到今天,我们的战略就是六个(liùgè)字:体验(tǐyàn)、成本、效率。体验做到最好,成本做到最低,当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。
我也毫不客气(háobúkèqì)地讲,如果没有(méiyǒu)京东自营优势的话,如果是纯平台模式的话,京东早就死了。就是(jiùshì)因为有自营,获得了无数用户的信任,大家信任我们京东自营,在吃老本。
我不想压榨员工,但是我们行业正常的(de)拼搏精神要有,那我一点办法没有(méiyǒu),但是我会给兄弟们涨薪。当时我就说,我知道非常辛苦,比以前过得更辛苦一点,但是现金(xiànjīn)收入我会不断地涨,涨了(le)七次,一年半的时间,你问问所有的兄弟们,现金收入再差的人也(yě)都涨50%,P5以上的员工基本上就是翻倍。
2023年我重新回京东上班,现在京东战略完全恢复过去了,体验(tǐyàn)(tǐyàn)、成本、效率,大家应该能感受(gǎnshòu)到,我相信这段时间,京东的购物体验其实比以前好很多,我们也每个月看这个(zhègè)数字,体验感一点点提高。
成本方面,我们在逐步加大(jiādà)优惠的(de)基础上,通过大量的技术(jìshù),特别是人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本,我们的库存周转天数,坚定地认为可以优化到20天到25天。
对于京东来讲,优化一天,未来就(jiù)是(jiùshì)100亿的现金流,五天就可以出来(chūlái)500亿的现金流,是真金白银。我们的账期(zhàngqī)59天,这也就意味着我们非常高的效率,不会去压榨我们的供应商,不需要拖到90天的账期、120天的账期。
未来(wèilái)最重要的,一个是国际,我们在欧洲干了三年,现在欧洲的基础设施基本建成,还(hái)不够(bùgòu),还得再干半年,干到今年年底,明年才能开始(kāishǐ)营业,但是距离欧洲营业我们已经干了四年,京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累,你得干好几年的基础,才能做生意。
所以,一句话,我的国际业务战略是(shì)本地(běndì)电商,本地建团队,我们已经超过2000名员工,然后本地采购、本地发货,只卖有(yǒu)品牌的货。
当然我们的战略(zhànlüè)跟亚马逊不一样,如果(rúguǒ)我跟它做一模一样的,我跟亚马逊相比,京东没有(méiyǒu)任何优势。所以,我们在国际上初期签订了1000个(gè)中国(zhōngguó)品牌,我们的定义是让(ràng)中国这1000个品牌成功,我们京东就成功了,因为这1000个品牌亚马逊也没有,当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样,全都是本地的欧美的品牌,京东真的没有任何优势可言。
所以,接下来我们可能(kěnéng)还得要五年的时间,这1000个品牌要一个一个谈(tán),要给他们做合规,要做当地的认证,要做大量的工作,又得干五年,可能才能把这1000个品牌全部带到海外去,然后整货柜地运过去(guòqù),当地报关(bàoguān),当地卖。
同时,卖的虽然是中国(zhōngguó)品牌,但都像美的、海尔的品质(pǐnzhì),说实在的,我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了,创新更比他们强,比如小家电,全世界所有的小家电的创新全部(quánbù)在中国,98%都在中国。所以,我们就希望把这些(zhèxiē)品牌带出去。
所以,国际业务一句话,京东所有的商业模式,我们都没法三年、五年干成(gànchéng),可能(kěnéng)都是十年、二十年干成。但企业就是这样,如果我们坚定地认为(rènwéi)要做自己正确的事情才能够走长远。
刚才提为什么做外卖,外卖其实背后我们要的是(shì)生鲜供应链,因为京东集团是服务供应链的。老实说(shuō)我跟兴哥是很好的朋友,当然这段时间(duànshíjiān)估计(gūjì)他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问,我说能不能(bùnéng)618期间请兴哥喝喝酒,当中一个哥们儿对双方有点熟悉,他说建议你等一等,现在不是最佳时刻,我觉得有道理。
我认为外卖市场很大,而且再过一个月(yígèyuè)之后,我相信今天在座的各位朋友能看到,我们外卖其实很快(hěnkuài)就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以,我们从做第一天(dìyītiān)开始,已经在做很多项目。
允许我卖个关子,一个月之后(zhīhòu)跟大家见面,我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全(ānquán)问题,而且能让消费者买(mǎi)到高性价比的又安全的食品、食物。
我们这(zhè)一年半的时间,集团大概还有6个创新项目。
我们还有稳定币,我们希望在全球(quánqiú)主要货币国家都申请稳定币牌照(páizhào),通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的(de)汇兑,能够把全球的跨境支付成本(chéngběn)降低90%,效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候,京东稳定币可以作为全球的支付手段。
我想说的是,未来我们还坚持每年都(dōu)(dōu)要有创新,虽然这么多创新项目不(bù)可能都成功,终究有些项目会失败的,为此损失一些时间和钱,但是企业就是这样,你不去承担这些(zhèxiē)风险,永远不可能做出成功的东西,所以每年我们都会有一些新的创新项目。
新的模式不容易(róngyì)再做(zuò)了,因为我们的供应链已经布局七八个了,供应链环节我们都做了,我们不准备再出全新的商业模式,但是我们会把现有的七八个,围绕着供应链为核心(héxīn)的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务(yèwù)。
以上就是我(wǒ)跟各位兄弟们分享的,谢谢大家!
问:在进外卖之前,你跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭,是(shì)意味着你分别要进入外卖、网约车(wǎngyuēchē)、酒旅、到家服务吗?
刘强东:谁说我要进入网约车(wǎngyuēchē)?
问:那为什么请他们(tāmen)四个人?
刘强东:因为老姚和程维(chéngwéi)跟(gēn)我比较熟,跟王兴也很熟,我那天主要是请王兴,但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边能够做个证,我就说(shuō)得很直接,我说“兄弟,我要正式进入外卖了。”
问:会做到家、酒旅(jiǔlǚ)吗?
刘强东:酒旅要做,已经公布出来了,明天宣布(xuānbù)。
问:你做这件事情的目标(mùbiāo)是什么?
刘强东:酒店背后有庞大的(de)供应链,而且很杂乱,成本(chéngběn)很高。我们先干的是(shì)便利店(biànlìdiàn),已经 150 万家了。第二个就是餐饮,我们做外卖。第三个就是酒旅,背后都是供应链。我们定义的体验就是产品、价格(jiàgé)、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的,这是我们的逻辑。
第二,消费者。像你们有点餐的需求,有差旅的需求,你已经在我这里买了(le)东西,是购物的用户,你的差旅我也可以给你提供(tígōng)服务。
问:你对组织架构进行了调整,现在更扁平吗(ma)?
刘强东:对,到今天为止我跟(gēn)快递员,就是跟最基层的员工,我只隔(gé)了五层,这是我定死了的规矩。好多公司(gōngsī)到了几千人,公司六层、七层都有,我们到今天为止是五层。
核心是要组织扁平,要充分授权,比如我们的(de)营业站长,好多(hǎoduō)权限他自己就有,不需要层层审批。
高层就是(jiùshì)制定战略(zhànlüè),就是战略把控、文化(wénhuà)、系统流程,这都是我们高层。中层干部是做管理,管理的核心是选人,你得把那个站长选对了,你得把仓储经理选对了,这是中层干部的事情。
问:无论是您(nín)个人身上还是您的(de)企业,都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的?
刘强东:我(wǒ)认为企业(qǐyè)的经营理念、战略文化层面,老实说不需要传给站长、仓储经理,就是我这 17 个 SEC 成员。站长不能决策上(shàng)(shàng)不上五险一金,只有(zhǐyǒu)我们这 17 个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念,我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。
问:京东现在有 72 万在职员工(zàizhíyuángōng),朝着百万大军咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感?危机感来自于哪儿(nǎér)?
刘强东:当年想退休,也(yě)是对自己不够(bùgòu)自信,人(rén)都是老是会怀疑自己。因为我大学一毕业,虽然去的(de)是一个日本(rìběn)企业,但是它在中国也是小公司,北京只有 30 来号人,我也没学到特别高深的、特别宏观的管理,我也没在国外留过学,把京东带到几十万人的时候,其实自己的自信也会受到怀疑,也会怀疑自己。
自己的英语都说得这么糟糕,就怀疑自己还能不能把京东带到(dàidào)一个(yígè)国际性的企业。我相信每个人都会有(yǒu)迷茫、困惑的时候,对自我怀疑的时候,我也会有,因为我也是人。
但是回过头来(huíguòtóulái)再来看,我觉得还是要(yào)靠一个 team,不能靠我一个人(rén),CEO 英语也好,她的(de)国际知识建立、生活(shēnghuó)经历、文化,她什么东西都够了,也没必要非要一个人全都懂,谁也不可能懂所有的东西。所以,我们更强调叫“配合”,我们 SEC 的成员里面,有人擅长管理,有人擅长战略,有人在国外生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化(duōyànghuà),大家彼此互补。所以我们现在的打法就是通过团队的配合,互相弥补彼此的缺点(quēdiǎn)。
问(wèn):东哥,与其说是战斗(zhàndòu)的京东又回来了,不如说战斗的东哥又回来了。
刘强东:咱也没走过,只是当时不想干活(gànhuó)了。
问:磨难是不是人生的(de)财富?
刘强东:有的(de)时候是一个伦理问题。你(nǐ)说你没经过磨难吗?有很多人确实就是没有对这个世界(shìjiè)有敬畏之心,也没有奋斗,也没有创新,他就是觉得一切都是应该的,可能不好。但是(dànshì)你说一个磨难来了,一辈子付出这样的(代价),也很痛苦(tòngkǔ)。所以(suǒyǐ),我觉得对于(duìyú)我来讲,不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻,保持一个平常人的心,守住好自己的底线,做你坚定地认为这是有价值的事,一直做下去,不管别人怎么说。
当人一辈子见的事情多的时候(shíhòu),我觉得心态会慢慢变得很平和。现在就是想把京东带好(hǎo)。因为走到今天,老实说它早就已经不再属于哪一个人了,毕竟到二季度末 90 万员工,对我来说背后(bèihòu)是 90 万个(wàngè)家庭,能把京东经营好了,这 90 万个家庭心中有(yǒu)希望、活得有尊严就好。
问:刘总,您怎么看胖东来跟永辉的这种模式(móshì)?
刘强东:我(wǒ)觉得东来的(de)经营理念跟京东一样,它(tā)的产品毛利率只加 15%,所有的超市都要加(yàojiā) 20%、25% 的毛利率,它只加 15%,让利给消费者,然后所有的商品极致做得好,把(bǎ)品质做到极致好,性价比做到极致高,充分信任员工(yuángōng),给员工上五险一金,给员工好的收入待遇,让员工真心地喜欢这个工作,在那里上班不会感到痛苦。
如果你要压榨员工,超市(chāoshì)里的(de)员工老是(shì)被压榨得实在找不到工作,不得不忍住这么低(dī)的待遇工资,也没有任何保障,没有五险一金的情况下,你觉得他会服务好,保证顾客的体验,你觉得可能吗?我觉得纯粹是胡扯。
东来哥的成功(chénggōng)应该跟我们整个京东的理念如出一辙,还是(háishì)体验、成本、效率的变化。
当然了,确实这几年咱们国家的创新还是很厉害,老实说我全世界几乎每个国家都(dōu)去过,因为(yīnwèi)京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大(dà)客户,所以每去(měiqù)各个国家,我都会跟当地的消费品品牌的老板见面,跟他们聊天。咱们这个国家,从官员到学者,到学生,到工人(rén),到白领,全国老百姓都能吃苦干活,又聪明(cōngmíng),又爱学习,还极具创新精神,这样的民族在全世界很少,我可能不是什么民族主义之类的,但是(dànshì)说实话,有的人比我们聪明,但是没有我们能吃苦。
澎湃新闻首席记者 范佳来(fànjiālái)
(本文来自澎湃(pēngpài)新闻,更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP)



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